El Excel que sostiene su deuda

Introducción: la empresa que no sabía cuántos contratos tenía

Hace poco trabajé con una empresa de inteligencia artificial en San Francisco. De las buenas: crecimiento acelerado, inversionistas de primer nivel, y deuda para financiar ese crecimiento. Sus covenants los manejaban como casi todas las empresas del mundo: en Excel.

Un día pedí algo básico. La lista completa de sus contratos de deuda.

No existía.

La persona que había construido el Excel ya no estaba en la compañía. Nadie sabía cuántos contratos había en total. Nadie sabía qué montos aplicaban para las clasificaciones. Las cláusulas vivían en PDFs. Los otrosíes, en cadenas de correo.

Y entonces encontramos el error que ya había costado dinero: un contrato se había renovado antes de su fecha de terminación. Nadie monitoreaba el plazo de aviso. Nadie lo vio venir. Un simple error de seguimiento — no de estrategia, no de negocio, de seguimiento — terminó costando millones de dólares entre la reclasificación de la deuda y las penalidades por la ruptura de cláusulas financieras.

Esto no pasó en una empresa desordenada. Pasó en una de las compañías más sofisticadas tecnológicamente del mundo, en la ciudad con más ingenieros por metro cuadrado del planeta. Su producto usaba inteligencia artificial de punta. Su deuda se administraba en una hoja de cálculo heredada de alguien que ya no estaba.

Eso me quedó dando vueltas. Si esto le pasa a ellos, ¿qué está pasando en una concesión vial en Colombia con cuatro bancos, una fiducia, la ANI y la interventoría pidiendo reportes?

En once años en PwC, Accenture y Deloitte — en Estados Unidos, Canadá y Latinoamérica, en sectores financiero, fintech, público, energía y manufactura — vi la misma escena una y otra vez. Cambia el país, cambia la industria. El Excel es el mismo.

No es negligencia. Es que hasta hace muy poco no había forma razonable de hacerlo mejor. Eso fue lo que cambió. De eso trata este documento — y de NorthLedger, la herramienta que construimos para resolverlo.

I. Un covenant no es un número. Es una definición.

Si solo se lleva una idea de este documento, que sea esta.

Su contrato de crédito dice que Deuda Neta / EBITDA no puede superar 3,5 veces. Pero ese “EBITDA” no es el de su estado de resultados. Es el EBITDA Ajustado, definido en el contrato, en una cláusula de media página que hace referencia a otras cuatro definiciones.

Una cláusula típica dice algo así:

EBITDA Ajustado significa la utilidad operacional consolidada, más depreciación y amortización, más gastos no recurrentes aprobados por el Acreedor, más honorarios de reestructuración, menos ingresos de operaciones discontinuadas, más dividendos recibidos en efectivo de Filiales No Consolidadas, calculado sobre los últimos doce meses.

Véalo con números:

Con Deuda Neta de $175.000 M:

El mismo trimestre. Los mismos estados financieros. Dos respuestas opuestas a la única pregunta que le importa a su banco.

Ahora multiplique. Usted no tiene un covenant: tiene entre seis y cuarenta. No tiene un contrato: tiene varios. Y cada contrato define EBITDA distinto, porque cada uno lo negoció un banco diferente en un año diferente.

El problema estructural cabe en una frase:

La definición vive en un PDF. La fórmula vive en un Excel. El dato vive en el ERP. Nada conecta los tres.

Cada trimestre, una persona reconstruye ese vínculo a mano, de memoria, contra reloj. Cuando esa persona se va — como en San Francisco — el vínculo se va con ella.

II. Tres tamaños, tres problemas distintos

No son el mismo problema con distinta escala. Son problemas diferentes.

Empresa pequeña — nadie es dueño del proceso

Uno a tres créditos bancarios. Equipo financiero de una a tres personas.

Los covenants son simples: endeudamiento, cobertura de intereses, patrimonio mínimo. La matemática no es el problema.

El problema es que monitorear covenants no es el trabajo de nadie. El contador lo hace cuando el banco lo pide. No hay calendario. No hay alerta. La primera señal de que algo va mal es una llamada del ejecutivo de cuenta.

Y como la deuda suele tener garantía personal del socio, el incumplimiento no se queda en la empresa. Llega a la casa.

Lo que suele pasar: el banco no acelera. Pero sube la tasa, recorta el cupo o pide garantía adicional. Ese costo es permanente y nunca aparece como una línea en el P&L.

Empresa mediana — los contratos se contradicen entre sí

Varios bancos, quizá bonos, quizá una fiducia. Equipo financiero de tres a ocho personas.

Usted tiene cuatro contratos con tres bancos. Cada uno define EBITDA distinto. Cada uno mide en fechas distintas. Cada uno pide el certificado en un plazo distinto: 45 días uno, 60 el otro, 90 el tercero. Uno mide sobre estados individuales y otro sobre consolidados.

Y está la cláusula que casi nadie modela: el cross-default. Un incumplimiento técnico en el crédito pequeño — el de $8.000 M del equipo nuevo — puede ser evento de incumplimiento en el crédito de $200.000 M. Sus contratos están enlazados aunque su Excel no lo esté.

En mi experiencia, un equipo financiero mediano gasta entre tres y cinco días hábiles por trimestre solo armando certificados de cumplimiento. Ese tiempo sale del cierre, del presupuesto y del análisis. Sale de todo lo que sí genera valor.

¿Una vista consolidada del calendario de covenants? La respuesta honesta que he recibido en reuniones: “tocaría armarla.”

Gran escala y project finance — el cumplimiento se fabrica

Concesiones viales y aeroportuarias, energía, PPAs, macroproyectos inmobiliarios, infraestructura digital.

Aquí la estructura ya no es “una empresa con un crédito”. Es un patrimonio autónomo, una cascada de cuentas fiduciarias, subcuentas de reserva y obligaciones que se miden mensual, trimestral y anualmente.

Los indicadores cambian: RCSD (cobertura del servicio de la deuda), LLCR (cobertura de la vida del préstamo), pruebas de fondeo de subcuentas y pruebas de bloqueo de distribuciones.

Y el reporte no va a un destinatario. Va a seis:

• Los acreedores senior — banca local, internacional, multilaterales como IFC, BID Invest, CAF o la FDN.
• La entidad contratante — la ANI, en concesiones.
• La interventoría.
• La fiduciaria del patrimonio autónomo.
• El revisor fiscal y el auditor externo.
• Y, si hay emisión, el mercado y la Superintendencia Financiera.

Cada uno con su formato, su periodicidad y su definición. En una concesión 4G esto no es una tarea del cierre. Es un trabajo de tiempo completo, repartido entre tres o cuatro personas que ya tienen otro trabajo de tiempo completo.

El dato que casi nunca se calcula: cuántas horas-persona al año cuesta producir ese cumplimiento. Cuando lo he estimado con equipos de proyectos, el número aterriza entre 600 y 1.200 horas anuales. A costo cargado: entre $80 y $200 millones de pesos al año. En un proceso que no produce ninguna decisión. Solo evidencia.

III. Lo que cuesta de verdad un covenant mal manejado

Cuando le pregunto a un CFO qué pasa si incumple un covenant, la respuesta típica es “el banco cobra una penalidad” o “toca negociar un waiver”. Eso es lo de menos. Estas son las consecuencias reales, en el orden en que duelen.

1. La reclasificación: su deuda de largo plazo se vuelve de corto plazo

La más grave y la menos anticipada. No es comercial: es contable.

Bajo NIC 1, un pasivo se clasifica como no corriente solo si usted tiene el derecho, al cierre del período, de aplazar el pago por al menos doce meses.

Si incumple un covenant en la fecha de corte, y eso hace la deuda exigible, esa deuda se vuelve corriente. Y aquí está el detalle que decide todo: sigue siendo corriente aunque el banco le dé el waiver después del cierre. Para salvarse, el waiver tenía que existir antes de la fecha de corte.

En US GAAP el tratamiento es análogo bajo ASC 470-10-45.

Traducido: un incumplimiento técnico de un solo indicador puede mover toda su deuda de largo plazo al pasivo corriente. En cadena:

• Su capital de trabajo se vuelve negativo de un día para otro.
• Su razón corriente colapsa — y si otro contrato tiene un covenant de razón corriente, ahora también lo incumple.
• El auditor evalúa si hay duda material sobre negocio en marcha.
• Y todo queda escrito en estados financieros que van a leer sus bancos, su junta y sus socios.

Un covenant que falló por 0,15x termina reescribiendo su balance. Fue exactamente lo que le costó millones a la empresa de San Francisco.

El timing lo es todo: la diferencia entre negociar el waiver el 20 de diciembre y el 20 de enero es la diferencia entre una nota al pie y una reclasificación completa. Y para negociar en diciembre, usted tenía que saber en noviembre. Ahí es donde falla el proceso trimestral.

2. El efecto dominó

El cross-default está en casi todos los contratos y casi nunca está modelado. Un incumplimiento pequeño no se queda pequeño: se propaga a toda la estructura de deuda. En project finance, se propaga además a las obligaciones con la entidad contratante.

3. La caja atrapada

En project finance las pruebas de bloqueo son directas: si el RCSD cae bajo el umbral, no hay distribución a accionistas. No es una multa. Es su retorno congelado, trimestre tras trimestre, hasta que el indicador se recupere.

He visto proyectos operando bien, generando la caja proyectada, con los socios sin recibir un peso — porque un cálculo de cobertura usó la definición equivocada y nadie lo detectó a tiempo.

4. El costo que nunca se factura: la credibilidad

Cuando usted corrige un certificado que ya firmó, el banco no hace drama. Recibe la corrección y sigue. Pero cambia su clasificación interna de riesgo operativo. Y eso lo paga usted en la próxima negociación: en tasa, en garantías, en velocidad de aprobación. No hay factura. Solo hay 50 o 150 puntos básicos que no sabe por qué le están cobrando.

Funciona igual al revés. Reportar con precisión, completo y a tiempo, trimestre tras trimestre, construye un activo real: credibilidad con la contraparte. Ese activo se cobra cuando toca refinanciar.

5. El impuesto de auditoría

Su revisor fiscal va a pedir el soporte del cálculo. Si el soporte es un Excel sin trazabilidad — sin registro de quién cambió qué, cuándo y por qué — la auditoría toma más tiempo, hace más preguntas y cuesta más. La trazabilidad no es un lujo de gobierno corporativo. Es una línea del presupuesto.

IV. Por qué el Excel llegó hasta aquí

Quiero ser justo con Excel. Decir “el problema es que usan Excel” es fácil y equivocado.

Excel es extraordinario para lo que fue diseñado: modelar algo una vez. Cuando usted estructuró la financiación, el modelo en Excel fue la decisión correcta. Rápido, flexible, entendible por cualquiera que sepa finanzas.

El problema aparece cuando ese modelo se convierte en un proceso recurrente con consecuencias legales.

Excel guarda el número, pero no guarda la razón. Una celda dice =SUMA(B4:B12)*1,15. No dice que ese 1,15 viene de la cláusula 8.3(b). No dice que se agregó en el otrosí de marzo. No dice quién lo aprobó.

Sin la razón, el modelo se degrada. Cada trimestre alguien copia la pestaña anterior, cambia los números y confía en que la lógica sigue bien. Nadie vuelve a abrir el contrato. El contrato y el cálculo se separan en silencio, y nadie se entera hasta que importa.

Que quede claro: Excel no va a desaparecer de su equipo, y no tiene por qué. La pregunta correcta no es “¿Excel sí o no?”. Es: ¿cómo garantizo que este proceso sea completo, exacto y oportuno, trimestre tras trimestre? Eso no se logra pidiéndole más disciplina al equipo. Se logra con un sistema que mantenga conectados el contrato, la fórmula y el dato — y que conviva con las herramientas que su equipo ya usa, Excel incluido.

V. Qué cambió — y cómo funciona NorthLedger

Durante veinte años, nadie resolvió esto bien por una razón simple: el 80% del trabajo era leer contratos. Y leer contratos era trabajo humano, caro y lento. Extraer de 150 páginas jurídicas cada cláusula, definición, umbral y fecha costaba semanas por contrato. Con seis contratos, el proyecto no cerraba económicamente.

Dos cosas cambiaron.

Primero: la identificación automática de cláusulas, con validación profesional. NorthLedger identifica automáticamente cada cláusula financiera del contrato — definiciones, umbrales, fechas de medición, plazos de reporte — con la cita y la página de origen. Y ninguna entra al monitoreo sin pasar por el criterio de un profesional en finanzas y contratos: el sistema propone, el profesional confirma. El analista valida en lugar de transcribir. Lo que costaba semanas cuesta horas, sin sacrificar el criterio.

Segundo: conectarse a los sistemas dejó de ser un proyecto de nueve meses. Hoy se puede leer de SAP, Oracle, Dynamics — y de los sistemas que usa el mercado colombiano: Siigo, World Office, SIESA, Helisa. También de las fuentes que nunca están en el ERP: el reporte de la fiduciaria, el archivo del operador, la certificación de la interventoría.

Sobre estas dos piezas construimos NorthLedger. Funciona en tres movimientos:

1. Recibe. NorthLedger se conecta a cualquier fuente de información financiera — su ERP, su sistema contable local, un archivo de la fiduciaria — y a sus contratos: el crédito original, cada otrosí, cada carta de modificación. Cada cláusula identificada queda validada por un profesional antes de entrar al monitoreo.

2. Monitorea. Cada cláusula financiera queda enlazada a su fórmula y a sus datos. El cálculo corre de forma continua, no trimestral. Cada covenant muestra su valor actual, su umbral, su margen y su tendencia. Cada fecha crítica — medición, reporte, aviso de renovación — está en un solo calendario. El error de San Francisco, el contrato que se renovó porque nadie vio la fecha, es imposible por diseño: la fecha está en el sistema, no en la memoria de alguien.

3. Entrega. Los resultados no se quedan en un tablero. NorthLedger envía el monitoreo a los sistemas donde usted ya trabaja, notifica a los ejecutivos financieros cuando un indicador se acerca al umbral, y genera los reportes para cada contraparte — banco, fiduciaria, auditor — en el formato que cada una exige.

Información que entra de cualquier sistema. Monitoreo continuo en el centro. Resultados que salen hacia su equipo y sus contrapartes. Eso es NorthLedger.

VI. Un martes cualquiera con esto resuelto

No quiero describirle funcionalidades. Quiero describirle un martes.

Es 14 de noviembre. Faltan seis semanas para el cierre anual. El director financiero abre NorthLedger y ve, para cada uno de sus veintitrés covenants activos en cuatro contratos:

• El valor calculado con los datos de octubre, ya cerrados.
• El umbral contractual y cuánto margen le queda.
• La tendencia de los últimos ocho períodos.
• Y una alerta: la cobertura del servicio de la deuda del banco B viene cayendo tres trimestres seguidos. A la trayectoria actual, cruza el umbral en el cierre de diciembre.

Con esa información en noviembre, el CFO tiene opciones reales: ajustar un desembolso, acelerar un recaudo, aplazar una inversión. O — si nada alcanza — sentarse con el banco en diciembre y no en febrero, cuando todavía se puede obtener el waiver antes de la fecha de corte y evitar la reclasificación.

Con el proceso trimestral tradicional, ese mismo CFO se entera la última semana de enero. Cuando ya no hay nada que hacer, más que explicar.

La diferencia no es tecnológica. Es de tiempo. Y el tiempo es la única variable que de verdad importa en la gestión de covenants.

Lo que cambia en el día a día:

Ese último renglón es el punto. El objetivo no es que el equipo trabaje menos. Es que deje de fabricar evidencia y vuelva a hacer análisis.

VII. Exacto, completo y a tiempo

Todo lo anterior se reduce a tres propiedades. Son las que le van a exigir su acreedor, su revisor fiscal y su auditor. Son las tres sobre las que está construido NorthLedger.

Exacto. Cada covenant se calcula con la definición del contrato, no con la del estado de resultados. La fórmula está enlazada a la cláusula que la origina. Cuando la cláusula cambia por un otrosí, la fórmula cambia con ella — y queda registrado quién aprobó el cambio y cuándo.

Completo. Todos los covenants de todos los contratos en un solo lugar: financieros, afirmativos y negativos. Los que se miden cada trimestre y los que se reportan una vez al año y por eso se olvidan. Un solo calendario de obligaciones, no cuatro calendarios en cuatro cabezas.

A tiempo. El cálculo no espera al cierre. Corre con la información que ya existe en sus sistemas, para que el margen sea visible mientras todavía se puede actuar.

Sobre el marco de reporte: los mismos datos alimentan el certificado privado que va al banco, la revelación bajo NIIF que exige NIC 1 — incluidas las revelaciones sobre covenants futuros vigentes desde 2024 — y la presentación bajo US GAAP si usted reporta a una matriz en Estados Unidos. Una sola fuente, tres formatos de salida, cero reconciliación manual.

Una nota sobre lo que esto no es

Quiero ser directo, porque el software financiero ha prometido demasiado.

NorthLedger no reemplaza el criterio de su equipo financiero. La extracción de cláusulas se valida; no se acepta a ciegas. Las definiciones ambiguas — y en todo contrato hay al menos una — requieren una decisión humana, que queda documentada.

Tampoco arregla un covenant que usted va a incumplir de todos modos. Si el negocio no genera la cobertura, ningún software la genera.

Lo que sí hace es garantizar que usted sepa — con exactitud, de forma completa y con tiempo suficiente — dónde está parado frente a cada obligación que firmó. Y cuando un indicador se acerca al umbral, NorthLedger no solo alerta: sugiere cursos de acción — adelantar un recaudo, reprogramar un desembolso, iniciar la conversación del waiver con semanas de ventaja — que se suman a las opciones que el CFO ya tiene en mente. La decisión sigue siendo del CFO. Solo que ahora llega antes, y llega informada.

En mi experiencia, la mayoría de los incumplimientos que terminan mal no eran inevitables. Eran incumplimientos que se detectaron tarde.

Conversemos

Si algo le sonó familiar — el Excel heredado, el certificado a contrarreloj, la duda de si la fórmula todavía refleja el contrato — me gustaría mostrarle cómo se ve resuelto.

Ofrecemos un diagnóstico de trazabilidad, sin costo y sin compromiso:

1. Usted elige un contrato de crédito y un covenant.
2. Extraemos la definición contractual, la comparamos con el cálculo que usted usa hoy, y le mostramos dónde difieren.
3. Le entregamos el resultado en una sesión de 45 minutos. Con o sin nosotros después.

En la mayoría de los casos encontramos al menos una diferencia. A veces no importa. A veces importa mucho. En ambos casos, es mejor saberlo hoy.